Yetersiz yöneticilerin iş başında olduğu otoriter yönetim tarzlarında, yüksek şahsiyetli insanlar, görevlerine çok müdahale edileceğini düşündükleri için üst düzeydeki karar merkezlerinde yöneticilik görevlerine pek talip olmazlar. Liyakat ve yeteneği konusunda duyarlılık göstermeyen kişiler için yeter ki “geliri ve statüsü yüksek” makamlar olsun, derhâl bu görevlere talip olmaktan çekinmezler. Kendilerinden istenen her emri (yasa ve ahlak dışı olsa bile) yerine getirme çabası içinde bulunurlar. Böylece, kötü ve yetersiz olanlar, iyi ve yetkin olan çalışanların önüne geçmiş olur. Bulundukları mevki ve makama, çoğunlukla kişisel yetenek ve başarıyla gelmedikleri için örgütteki mevcut yetenekli ve şahsiyetli insanlara karşı da, her fırsatta üstünlük ve güç gösterisinde bulunmayı pek ihmal etmezler. Sonuçta, bir süre sonra verimsizlik ve başarısızlık kaçınılmazdır.

*****

Prof.Dr. Feyzullah EROĞLU

Yüksek kültür ve vasıflara sahip insanlar, kendi yetenek ve uzmanlık alanlarıyla ilgili bilgi ve becerilerini göstermek üzerinden saygınlık kazanmak isterler. Yetenek ve kültür düzeyi düşük kişiler ise bulundukları ya da getirildikleri yerlerde, ‘efendilerine’ ne kadar bağlı olduklarını gösterme üzerinden dikkat çekmek isterler.

Yönetimde liyakat ve sadakat

Liyakatli ve yüksek yetenekli insanlar, görevlerini yerine getirirken, çoğunlukla emir almaktan hoşlanmazlar. İş tanımları ve yasal sorumluluklar çerçevesinde üstlendikleri görevlerde, sahip oldukları yetenek, bilgi ve becerilerini başarıya dönüştürmüş olma doyumunu yaşamak için işlerini özgür ve bağımsız bir tarzda görmeyi tercih ederler. Buna karşılık, getirildikleri görevin gereği olan yetenek, bilgi ve becerilerden yoksun olan kişiler, işlerin görülmesi sürecinde yöneticilerinden emir almadan iş göremezler. Yönetim süreçlerini, kendi doğal ve yasal işleyişinde yürütmek yerine, örtülü amaçları doğrultusunda kullanmak isteyen otoriter yöneticiler, liyakatten çok ‘sadakati’ önemli görürler. Bu yüzden, rekabetçi ve demokratik yönetimlerdeki makam yükseltme işlemlerinde liyakatli ve yetenekli insanların şansı daha yüksek iken; gelenekçi ve otoriter yönetim tarzında emir almaktan hoşlanan kişilerin şansı daha yüksek olmaktadır.

Otoriter yönetimlerde hiyerarşik budama

Yönetim bilimlerine göre; örgütlerin tepe yönetimi, örgütün bütünü ve dış değişkenler ile ilgili stratejik kararların alındığı; orta kademe, bölüm içi kararların belirlendiği; alt kademeler ise bunların fiilen icra edildiği yerlerdir. Bu çerçevede, insan kaynakları bakımından örgütlerde tepede olanların yetenek ve bilgi düzeylerinin nispeten yüksek, orta kademelerde orta düzeyde ve alt kademelerde ise üst birimlerce alınan kararları yerine getirebilecek düzeyde olmaları gerekir. Örgütlerdeki seçilmiş ya da atanmış yöneticilerin, bulundukları makamların gerektirdiği düzeyde yüksek yetenek ve bilgi birikimi yeterli değilse, yönetim sisteminin yukarıdan aşağıya doğru olan etkili ve verimli işleyişinde çok ciddi yanlışlıkların ve yönetim krizinin çıkması kaçınılmazdır.

Laurance J. Peter ve Raymond Hull adlı araştırmacılar, hiyerarşik ya da otoriterleşen örgütlerin çoğunda, özellikle üst kademe yöneticilerinin, kendilerinden daha yetenekli insanları barındırmadıklarını tespit etmişlerdir. Nispeten düşük yetenekli üst düzey yöneticilerin, kendilerinden daha yetenekli çalışanlar üzerinde istedikleri itaati ve bağlılığı bulamadıkları için onlardan en uygun zamanda kurtulmaya çalıştıklarını gözlemişlerdir. Bu tip üst düzey yöneticiler, yönettikleri örgütlerde çalışanlardan, kendilerine verilen emirleri gereği gibi yerine getiremeyecek derecedeki yeteneksizleri de çoğunlukla yönetim sisteminin dışına atarlar. Bu iki araştırmacı, tepe yöneticilerin kendilerinin sahip oldukları mevcut yeteneklerini merkeze alarak, bunun üstünde ve altındaki iki aşırı uç yeteneğe sahip çalışan grubu ayıklamaları olgusuna, ‘Hiyerarşik Budama’ adını vermişlerdir (Peter; Hull; 1984, 49-50). Yönetimdeki hiyerarşik budama, sadece otoriter yönetim birimlerinde olmayıp, ‘güçlendirilmiş genel başkanlık’ olgusu nedeniyle siyasi partilerin yönetimlerinde de çok sık görülen bir yönetim hastalığıdır.

‘Kendi cehaletinden cahil olma sendromu’

İnsanların cahil olmasının en dramatik biçimi, kendilerinin cahil olduklarının farkında olmamalarıdır. Dunning-Kruger etkisi denilen bu meta-cehalet (veya cehaletin cehaleti), birçok sosyal ve siyaset alanında kötü performans gösteren kişilerin, kendi uzmanlıklarının ne kadar yetersiz olduğunun farkında olmamaları hâlidir. Dunning-Kruger etkisinde kalan kişilerin cehaleti, onları eksik ve yanlış yönlendirerek hata yaptırırken, aynı zamanda diğer insanların daha akıllıca seçim yaptıklarını fark etmelerine de engel oluyor (Dunning, 2011,247-296).

Örgütsel süreçleri etkileyen çevresel etkenlerin sayısının artması ve değişimin giderek hızlanması, örgütlerde yanlış karar almanın doğuracağı riskleri de oldukça artırmış bulunmaktadır. Bu bağlamda, bulundukları üst düzey yöneticilik konumlarının gerektirdiği yetenek, bilgi ve beceriler bakımından yetersizliklerinin farkında olmayan hırslı ve güç düşkünü kişiler, özellikle kamu görevlerindeki cehaletleri yüzünden telafisi mümkün olmayan zararlara ve acılara neden olmaktadırlar. Cahil olduklarının farkında olmamak gibi ‘çifte kavrulmuş’ bir cehaletin doğurduğu başarısızlıklar, büyük ölçüde alternatif görüş ve düşüncelere sahip insanlarla bir kavgaya dönüştürülerek gizlenmeye ve örtülmeye çalışılmaktadır.

Bilgisiz yöneticilerin cesareti!

Yetersiz yöneticilerin iş başında olduğu otoriter yönetim tarzlarında, yüksek şahsiyetli insanlar, görevlerine çok müdahale edileceğini düşündükleri için üst düzeydeki karar merkezlerinde yöneticilik görevlerine pek talip olmazlar. Liyakat ve yeteneği konusunda duyarlılık göstermeyen kişiler için yeter ki “geliri ve statüsü yüksek” makamlar olsun, derhâl bu görevlere talip olmaktan çekinmezler. Kendilerinden istenen her emri (yasa ve ahlak dışı olsa bile) yerine getirme çabası içinde bulunurlar. Böylece, kötü ve yetersiz olanlar, iyi ve yetkin olan çalışanların önüne geçmiş olur. Bulundukları mevki ve makama, çoğunlukla kişisel yetenek ve başarıyla gelmedikleri için örgütteki mevcut yetenekli ve şahsiyetli insanlara karşı da, her fırsatta üstünlük ve güç gösterisinde bulunmayı pek ihmal etmezler. Sonuçta, bir süre sonra verimsizlik ve başarısızlık kaçınılmazdır. Özel girişimcilik, önünde sonunda doğru yönetimi bulur, bulmasa da iflas ederek iş alanından çıkmış olur. İşlerini, bilimsel düşünce ve zihniyete göre değil de, siyasal amaçları ya da ‘gizli ajandalarına’ göre görmeye çalışan kamu yönetim sistemleri, verimsizlik ve başarısızlıklarının bedelini çoğunlukla ekonomik, sosyal ve ahlaki çöküntü ile bütün bir topluma ve ülkeye ödettirmiş olurlar.

Yöneticilik rolleri birer ganimet sayılınca!

Gelenekçi toplumlarda, uzun bir süre kamu imkânlarından yoksun olan alt sosyal sınıfların, ülkenin ekonomik ve sosyal kaynaklarını birer ‘ganimet’ gibi algılama anlayışları vardır. Bu bağlamda, önemli bir sosyal statü kaynağı olarak görülen çeşitli yöneticilik kadrolarının doldurulmasında da aynı biçimde bir ‘ganimet’ elde etme beklentisi egemendir.  Kamu yönetimindeki ‘akçeli’ ve ‘yetkili’ görevlerin yöneticileri, atandıkları imtiyazlı görevlere, büyük bir ihtimalle kişisel yetenek ve başarıları nedeniyle gelmemişlerdir. Bu ‘torpilli’ ve yetersiz yöneticiler için en büyük korku, bulundukları yönetim birimlerinde kendilerine göre bu mevkii ve makamlara daha uygun niteliklere sahip olan yetkin insanların varlığıdır. ‘Torpilli yöneticiler’; yetenek, bilgi ve kişilik özellikleri bakımından kendileriyle karşılaştırıldığında eziklik duyacakları üretken insanlara karşı yapay bir üstünlük kurmak ve bıçkınlık yapmak eğilimindedirler. Bulundukları mevki ve makamlara hak etmeden gelen torpilli yöneticiler, kendileriyle karşılaştırılma yapılmasında birer referans noktası olmalarını önlemek adına yetenekli insanları devre dışı bırakmaya yönelirler.

Bıçkın yöneticiler yetenekli yöneticileri kovar!

‘Torpilli yöneticiler’, bulundukları yerlere gelinceye kadar ‘büyüklerine’ ve üstlerine nasıl saygılı(!) davranmışlar ise aynı davranışları astlarından da bekleme eğilimindedirler. İşinin ehli ve şahsiyetli çalışanların, çalışma ortamındaki üstlerine görev tanımlarının biçimsel ilişki kalıplarıyla yaklaşmış olmalarını, diğer çalışanlara göre soğuk tavırlı ve hatta ‘saygısızca’ olarak algılayabilmektedirler. Bu bağlamda, yetkinlik ve başarılarıyla saygı ve takdir beklemek yerine, çoğunlukla biçimsel ve hiyerarşik otoritelerini her defasında göstermeye çalışırlar. Bu çabaları da, onların bulundukları konumları kendilerinin dahi yeterince içselleştiremediklerini göstermektedir. ‘Torpilli yöneticiler’, yetenekli ve güçlü şahsiyetlerin saygılarını kazanamadıkları zaman, beklentilerine uygun saygısını göremedikleri çalışanlara karşı açık ya da örtülü bir kızgınlık duyarlar.

‘Torpilli yöneticiler’, önce yetenekli yöneticileri kovar; ardından da toplumsal huzuru ve bütünlüğü! Uygun ve akılcı yöntemler ile çözülemeyen sorunlar yüzünden büyüyen yönetim krizi, toplumsal krize yol açar.

Sonuçta, toplumsal varlığın özgürlük ve bağımsızlığı, en azından yönetim ve karar mekanizmalarındaki yer alan insanların akıl ve bilimin değerini ‘bilen’ insanlar olmasına bağlıdır. Aksi takdirde, akıl ve bilime sırtını dönen ülke ve toplumların sonu, sömürgeci güçlerin oyuncağı olmaktır!

***

Dunning, David (2011): The Dunning–Kruger Effect: On Being Ignorant of One’s Own Ignorance, Advances in Experimental Social Psychology Volume 44, 2011, Pages 247-296

Peter, Laurance J. ; Hull, Raymond (1984): Peter İlkesi, Çev. Melih Ölçer, Bilgi Yayınevi:292, Ankara

————————————————–

Kaynak:

https://millidusunce.com/misak/yonetimde-yetenek-budanmasi/